很多中小民营企业都是夫妻或者兄弟共同创业,一个当董事长,一个当总裁。这种企业仿佛天生就是一只两头鸟。当一家企业有两个头时,其员工就蒙了,因为他们不知道该听谁的。

因此,在发展组织之前,首先要明确:真正的组织只能有一个头。任何一家企业都必须有唯一的当家人。

对中小民营企业而言,可以由董事长兼任总裁。但是,如果这两个职位是分开的,董事长就不能直接介入管理,只能管总裁,再由总裁负责搭班子。

切记,无论你和谁一起创业,都必须分工有序:董事长管总裁,总裁管副总裁,副总裁管总监……以此类推,各个层级要明确。

假设你在上海成立了一家过桥米线公司,现在你想要做成世界第一鲜的过桥米线,这个过程绝不可能如你想象的那么简单:去菜市场买肉买菜,然后熬汤做米线,最后卖给顾客。

按照这个套路,你不可能做大。因为你没有深度研发,你的过桥米线不可能有差异化。要为用户创造终身价值,你的背后必须有分工合作。

麻雀虽小,五脏俱全。再小的企业也必须功能齐全,也要有组织的“五脏”:人、财、物、销、网。这是当下企业应有的标配。

李开复曾经在一本书中介绍过自己服务的三家公司:微软、谷歌和苹果,这三家公司有一个共同的特点:高度重视人才。

其中有一个细节,描述其中一家公司招聘官与员工的比例达到了1∶50。除了重视人才的入口,人才招进来以后,企业还要对人才进行培育。

如前所述,中国创业的逻辑也是一样,即便在组织不完善的情况下,也要首先解决选人和育人的问题,这些都是人力资源的职责。

但是,很多中小民营企业一出生就缺胳膊少腿,它们没有人力资源部,或者干脆由办公室主任兼任人力资源负责人。

仅仅以人才选拔为例,就涉及人才的标准、渠道……这些专业工作都不是办公室主任能完成的。我们千万不要迷信样样皆通的全才,这种人更可能是一无是处的“万金油”。

经营企业需要钱,你的资金从哪里来,用到哪里去?如何使用和管理资金才更有效率?如何让每一分钱都实现投资回报率最大化……这些都是财务部门需要解决的问题。

很多中小民营企业对财务的理解就是做账、报税,这种低维的认知最终导致了很多企业这一功能的缺失。一旦缺失了这个功能,企业就很难做大。

销是什么?这里的销不仅仅指销售部门,而是要解决让客户知道并买到的问题。因此,销包含推广和渠道。推广解决让客户知道的问题,渠道解决让客户买到的问题。

网是什么?过去,企业通常只有人、财、物、销四大部分,然而,在今天的互联网时代,企业还必须覆盖线上、线下,线上包括互联网、移动端的建设,线下包括企业各部门的数字化建设,如CRM(客户关系管理)软件、流程数据化等。

目的是取长补短,优势互补。只有功能齐全,才能保证整个经营系统的完整性,确保组织各部门协同,形成合力去实现客户价值。

分工是组织的起源,人、财、物、销、网等各类职能构成了企业完整的价值链。企业在进行组织设计时,要考虑的第一个因素就是价值链分工,通过价值链分工,确定组织架构的设置。

一般来说,即使规模再小的企业,总裁也至少要配齐以上“五大天王”,另外,“五大天王”还要继续搭班子,各自配齐副职,组成“十大金刚”。

因此,从组织架构上来看,总裁的知识面必须宽,因为人、财、物、销、网都必须横向覆盖,而下面的“五大天王”“十大金刚”则必须纵向发展、专精深。

实际上,搭班子也是一个从上到下的系统工程,只要是管理者,就必须培养搭班子的意识和能力。从总裁往下,每条专业线的管理者都需要层层搭班子。

企业就像军队一样,从师长、团长、营长、连长、排长到班长……只有像这样一层抓一层,总裁抓副总裁,副总裁抓总监,总监抓经理,经理抓教官,教官抓新员工,组织才可以快速实现裂变。

刘备之所以能开创伟业,不是因为他自己强,而是因为他善于用强将:诸葛亮比刘备强,赵云比刘备强,张飞比刘备强,关羽比刘备强……

当然,有人会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁,这是人性使然。但是,我还从未看见谁会因用强将而失败,反而成功者却将用强奉为一生的原则。

正如美国“钢铁大王”卡内基的墓志铭上写着的:这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

奥格尔维说:“大家打开看看吧,那就是你们自己!”董事们打开套娃后,发现大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃,小娃娃里有一个更小的娃娃……

这些娃娃一个比一个小,直到他们打开最里面的娃娃时,看到了一张小纸条。纸条上写的是:“如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,那么日后我们必定会成为一家巨人公司。”

因此,不仅是董事长要找比自己强的人才,所有的领导干部都要用强。假设你手下有7名员工,那么招进来的新员工一进来就应该排第一,而不是排老幺,这就倒逼领导者必须精挑细选。

究其根源,一家企业对人才的选择标准其实是由战略目标决定的。如果你立志要成为一只不一样的雄鹰,定位世界级标准,那么你就必须匹配世界级的人才,这才符合战略的一致性原理。

靠的是老用户的复购和转介绍。而复购和转介绍不是自然而然发生的,它们背后都要靠营销团队来支撑:

首先,企业要有市场推广的“空军”,通过广告宣传、品牌活动等方式进行地毯式轰炸,解决让客户知道的问题;

比如,麦当劳是怎么做大的?归根结底是靠门店扩张:从1家店、2家店、3家店……到3万家店,每个店都需要店长。

店长越多,企业渠道就越多,最后销售量就越大。因此,营销部门的职责就是攻城略地,而攻城略地需要千军万马,从军长、师长、团长、营长、连长、排长到班长,所有管理者都需要兵力。

如果没有人才增长率,企业的业绩就不可能增长,甚至还会出现负增长。因为在攻城略地的过程中,你的队员死的死、伤的伤、跑的跑、丢的丢……

即便你千辛万苦稳住了队伍,也抵抗不过人的惰性。一场接一场战斗会让人疲惫和怠惰,战斗力会下滑。所以,你必须补充兵力,优先保证人才增长率,才能保证业绩增长率。

尤其值得注意的是,在今天产品过剩的市场环境中,竞争越来越白热化,经营的逻辑从产品竞争转向市场竞争,从生产导向转向用户导向,最后的战争是以用户终身价值为导向的。

因此,企业配置兵力的逻辑也要随之转变过来。比如,过去投入生产线,今天企业的兵力配比需要倒过来—变成1∶10,甚至有的企业会拉伸至1∶20。

因此,领导者必须把精力和时间花在招兵买马与人才复制上。每个管理者都是人力资源官。如果没有兵,就要把将撤了。

针对管理者,我们会优先考核人才指标,管理者的底薪与人才指标直接挂钩。对于部门经理级别以上的管理者,专门设置了人才奖金。

与此同时,所有管理者都必须按照团队业绩享受提成,手底下员工越多,管理者的收入就越高。如此一来,各种机制也会倒逼领导者把焦点放到人身上。

反观今天很多中小企业的老板和管理者,他们根本没有抓组织建设,没有搭班子,没有把焦点放在人身上,他们只知道做事,把自己累得焦头烂额、鸡飞狗跳,到最后企业还是青黄不接、人才断档,自己甩不开手。

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